Руководящие принципы ITIL 4 на практике

Те, кто уже побывал на курсе ITIL® 4 Foundation, знают про набор ключевых принципов, на которых строится управление современной ИТ-службой. Многие знакомы с семью Руководящими принципами в структуре ITIL®, однако не все понимают, как применить их в работе.

Процессы ITIL^®

В этой статье мы рассмотрим распространенные сценарии применения принципов ITIL® 4 в службе поддержки.

1. Сосредоточьтесь на ценности

Из ITIL^® 4 Foundation: «Все, что делает организация, должно иметь прямую или косвенную связь с ценностью для себя, своих клиентов и других заинтересованных сторон».

Распространенное требование к службе поддержки заключается в формировании различных отчетов – обычно еженедельно или ежемесячно. Поскольку эта необходимость, как правило, исходит от руководства, она исполняется сотрудниками без вопросов. Но вы когда-нибудь спрашивали сами себя: «А для чего я делаю все эти отчеты?».

Принцип «Сосредоточьтесь на ценности» побуждает команды задавать такие вопросы. Именно так обеспечивается и максимизируется ценность. Также этот принцип говорит о необходимости поощрять стремление людей быть информированными.

Тем управленцам, которые отвечают за определение требований к отчетам, нужно задуматься о следующем: кто рассматривает этот отчет, о чем говорят эти данные?

Есть вероятность, что тот самый отчет, на который потрачено немало времени попадет прямо в корзину электронной почты. А может быть, он имел бы большую ценность, если бы данные в нем были представлены как-то иначе или согласованы с другими целями компании. Также возможно, что эти отчеты были бы важны, если бы попадали к другим людям или были представлены не в виде таблицы с большим количеством полей, а, например, в формате цветной диаграммы.

При выполнении любых работ, оказании услуг, их поддержке и при разработке продуктов всегда задавайте вопрос –

Помогает ли это создавать Ценность?

2. Начните с того места, где сейчас находитесь

Из ITIL^® 4 Foundation: «Не начинайте с нуля и не создавайте что-то новое без учета того, что уже доступно для использования. Вероятно, в текущих услугах, процессах, программах, проектах и людях будет много такого, что может быть использовано для достижения желаемого результата.

Текущее состояние следует исследовать путем непосредственного наблюдения, чтобы убедиться в том, что оно полностью понимаемо».

Обычная история, которую можно довольно часто услышать, когда происходит смена руководства: новый ИТ-директор, как правило, требует изменения текущих практик управления ИТ-услугами. Например, он решает пересмотреть классификацию инцидентов службой поддержки, заложенную в алгоритмы программного обеспечения для учета обращений.

Это улучшение классификации, как рассчитывает новый руководитель, даст возможность организации упростить использование системы для учета обращений, облегчить маршрутизацию инцидентов и повысить детализацию отчетов. Вместо того, чтобы отбрасывать все, что уже построено для регистрации и обработки обращений, т.е. кардинально менять систему учета обращений, ИТ-руководитель может взять идеи из принципа: «Начните с того места, где вы находитесь».

Нужно изучить то, что организация ранее использовала в своей среде, и понять, почему был сделан выбор в пользу именно этих решений.

• Чем руководствовался тот, кто их проектировал для существующей среды, и были ли какие-то изначальные требования?
• Для чего сейчас собирают и используют данные в этом решении, кому они нужны?
• Какую ценность, независимо от того, насколько она мала или велика, получают в настоящее время заинтересованные лица от уже построенной системы?

Полный демонтаж имеющейся системы и построение новой может иметь значительные риски или последствия. Да, конечно, иногда это действительно необходимо, но чаще всего имеет смысл начать с того, что уже имеется и найти области для улучшения.

Вам нужно знать, где вы находитесь сейчас, прежде чем вы сможете добраться туда, куда хотите попасть

3. Двигайтесь вперед итеративно и с обратной связью

Из ITIL^® 4 Foundation: «Не пытайтесь делать все сразу. Организуйте работу, разделив ее на более мелкие, управляемые части, которые можно будет выполнить и завершить точно в срок. Так легче сохранять более четкую направленность на каждое усилие».

Использование обратной связи до, на протяжении и после каждой итерации помогает обеспечить целенаправленность и целесообразность действий, даже если меняются обстоятельства.

Допустим, организация внедряет новую комплексную платформу для управления ИТ-услугами, предназначенную для автоматизации рабочих процессов и повседневных функций множества внутренних поставщиков услуг.

Сегодняшний взгляд на то, как оказываются услуги в рамках организации, подразумевает создание единого окна, единой точки контакта по всем вопросам, с которыми сталкиваются сотрудники организации. И затем после регистрации обращения и его первичной классификации оно маршрутизируется в различные внутренние подразделения организации, причем не только связанные с ИТ. Так обеспечивается бесшовное предоставление услуг, при котором конечный пользователь защищен от поисков точки контакта, и уменьшается «футбол» между подразделениями организации.

Менеджер, отвечающий за реализацию такого подхода, должен взвесить возможность внедрения новой единой системы учета и обработки обращений поэтапно или внедрять решение одномоментно. Помня о Руководящем принципе ITIL^® 4 о движении вперед постепенно и с обратной связью, можно:

• уменьшить влияние на организацию, сосредоточив внимание на распределении ресурсов по временным вехам реализации проекта;
• обеспечить прозрачность в тех сферах деятельности, которые могут потребовать улучшения на будущих этапах проекта;
• быть уверенным в том, что обеспечивается внимание к потребностям каждого задействованного бизнес и ИТ-подразделения на соответствующем этапе реализации проекта.

Делайте за один раз меньше, но делайте это лучше

4. Сотрудничайте, повышайте прозрачность и наглядность

Из ITIL^® 4 Foundation: «Совместная работа, взаимодействие, стирающее границы, дает результаты, которые вызывают большую заинтересованность и вовлеченность людей, больше соответствуют целям и повышают вероятность достижения успеха, в том числе в долгосрочной перспективе».

Предположим, организация имеет уже построенную службу поддержки пользователей. И с точки зрения ИТ-руководства она отвечает поставленным требованиям. Но так ли это на самом деле? Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо рассмотреть несколько важных аспектов.

Во-первых, ни одна организация в современном мире не является самодостаточной и постоянно взаимодействует с партнёрами и поставщиками. Когда мы говорим о службе поддержки пользователей, нужно задуматься, а насколько наши партнеры и поставщики тесно с нами взаимодействуют? Каков уровень доверия? На моей памяти есть случай, когда организации внезапно потребовались дополнительные ресурсы поставщика, помогавшему обеспечивать поддержку сервисов компании. Однако тот потребовал внесения предоплаты, и, пока средства не поступили на его счет, он не предпринимал никаких действий. В это время служба поддержки испытывала серьезные трудности, а конечные пользователи были недовольны скоростью решения обращений.

Во-вторых, постоянно растущая сложность технических систем. Это приводит к тому, что простые правила, работающие в простой среде, перестают быть действенными. Эффективная работа в сложной, меняющейся бизнес-среде требует динамической реорганизации работы. Это может быть осуществлено только в том случае, если все участники будут слаженно работать вместе, сосредоточив внимание на общих целях и открыто общаясь. Например, при оценке предстоящего крупного обновления информационной системы важным является мнение руководства службы поддержки пользователей для определения потребности в ресурсах поддержки.

В-третьих, решение задачи адекватного восприятия информации. Мы живем в мире, где информационные потоки приносят все больше и больше разнородной информации. Еще говорят, что мы живем в эпоху «отвлекающихся людей». Это связано с тем, что выделить из плотного информационного потока то, что действительно необходимо для решения стоящих задач, становится все труднее. И именно здесь важно не только сотрудничество заинтересованных сторон, но и обеспечение видимости работы. В ITIL^® 4 под этим термином понимается два смысла – это, с одной стороны, создание прозрачности всего того, что делает поставщик услуг. Например, пользователи должны понимать, почему служба поддержки иногда самостоятельно решает обращения, а иногда переадресует их в другие группы ИТ-специалистов. С другой стороны, обеспечение видимости – это создание и использование инструментов, позволяющих визуализировать работу. Наглядность –один из лучших работающих методов облегчения восприятия информации.

Поощряйте обмен информацией в организации, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы. Это один из ключей к успеху организации.

5. Думайте и работайте комплексно

Из ITIL^® 4 Foundation: «Ни одна услуга или элемент, используемый для предоставления услуги, не является отделенным от других. Результаты, достигнутые поставщиком услуг и потребителем услуг, будут значительно меньше, если организация не будет работать над услугой в целом, а только над отдельными ее частями».

Когда возникает задача, связанная с улучшением поддержки одной или нескольких услуг в организации, необходимо подумать о четырех измерениях управления услугами (Four Dimensions ITIL^® 4).

• Возможно вам знакома ситуация, когда при обращении в поддержку приходится несколько раз объяснять одно и то же различным сотрудникам. Неприятно? Конечно, потому что Людихотят, чтобы их взаимодействие с услугой было удобным.
• Разнообразные системы: почта, чат, телефон – все отдельно и для каждой свой инструмент. Такая технологическая модель подойдет, если у вас 10-15 сообщений в день. А если больше? Сообщения начнут теряться в общей массе. Потерянное сообщение = потерянный клиент. Именно поэтому важно уделить внимание тому, какие Технологии вы будете использовать, как вы будете передавать, хранить и обрабатывать Информацию.
• Зачастую в поддержке участвуют внешние команды – аутсорсинговые компании, Партнеры и Поставщики.  Что будет решаться собственными командами поддержки, а что мы отдадим партнерам? Следует ли инвестировать средства в партнеров или развивать собственные компетенции? Это тоже важная часть вопросов, связанная с улучшением услуг.
• Текущие Процессы управления и поддержки ИТ-услуг могут претерпеть значительные изменения в результате проводимых улучшений. И здесь важно понимать, как будут работать эти процессы, как они будут помогать строить Потоки создания ценности. Например, организация решает пересмотреть процесс управления инцидентами и приобрести инструмент интерактивной поддержки пользователей.  В результате пересмотра процесса за счет автоматизации регистрации и классификации обращений, а также их улучшенной маршрутизации, могут быть сокращены расходы на ИТ-персонал, повышено качество взаимодействия между различными группами поддержки.

Все услуги имеют четыре важных аспекта, которые необходимо всегда учитывать в комплексе: Организация и Люди, Информация и Технологии, Партнеры и Поставщики, Потоки создания ценности и Процессы.

6. Будьте практичным, действуйте просто

Из ITIL^® 4 Foundation: «В процессе или процедуре используйте минимальное количество шагов, необходимых для достижения целей».

Некоторое время назад мне довелось пообщаться с одним из участников проекта по внедрению системы учета обращений пользователей. В рамках этого проекта внедрялось решение, которое по мнению руководства должно было комплексно решить стоящие задачи. В ходе внедрения, несмотря на проводимое повышение осведомленности и обучение, выяснилось, что большая часть рядовых пользователей не способна отразить в заявке возникшие у них проблемы связанные с использованием оборудования и программного обеспечения. Дело было в том, что пользователю приходилось заполнять в заявке большое количество полей, возникала путаница с их содержимым, да и сами вопросы, которые задавала система учета обращений пользователям, были непонятны. Встроенная база знаний выдавала порой подсказки, где встречались сложные технические термины.

Какое же есть решение? При проектировании среды нужно учитывать простое правило: пользователь всегда должен чувствовать, что он управляет программным обеспечением, а не программное обеспечение управляет им.

Для создания у пользователя ощущения «внутренней свободы» программное решение службы поддержки должно обладать такими свойствами, как естественность, дружественность и простота.

Работа должна приносить результаты, а не создавать еще больше работы.

7. Оптимизируйте и автоматизируйте

Из ITIL^® 4 Foundation: «Избавьтесь от всего, что не приносит пользы, и используйте технологии для достижения всего, на что они способны. Человеческое вмешательство должно происходить только там, где оно по-настоящему может быть полезным».

ITIL^® 4 рекомендует нам: автоматизируйте все. Все, что можете улучшить с точки зрения эффективности и рациональности. Но за этой рекомендацией кроется несколько больше, чем просто автоматизация.

Недавно мне довелось обратиться в одну организацию, предоставляющую услуги населению. Я позвонил по телефону и после непродолжительного ожидания услышал голос в системе речевого взаимодействия: «Если вы обратились по вопросу… нажмите 1 и т.д.».  Дождавшись выбора нужной мне услуги и нажав соответствующую клавишу (к слову сказать, это была последняя предложенная автоинформатором цифра), я услышал голос автоответчика: «Все операторы сейчас заняты, мы не можем ответить на ваш звонок, позвоните позднее». И… короткие гудки. Знакомо? Вроде есть она, та самая автоматизация, о которой так много говорят в последнее время. Но автоматизируя деятельность, которая не имеет достаточного уровня оптимизации, зачастую организации только ухудшают и без того низкий уровень качества обслуживания клиентов.

Что подразумевается под оптимизацией? Если говорить по-простому, это наведение порядка, внесение в работу системности и стандартизации. Оптимизация – это улучшение и упрощение сложных алгоритмов взаимодействия, выявление того, что для пользователя по-настоящему ценно. По сути это то, о чем говорят все Руководящие принципы ITIL^® 4.

Оптимизируйте, чтобы все было правильно.

Автоматизируйте, чтобы сделать это более эффективным.

Рассмотренные нами примеры использования Руководящих принципов ITIL^® 4 (ITIL^® Guiding Principles) – это лишь небольшая область того, где можно применить их на деле.

И именно поэтому авторы ITIL^® 4 прямо говорят о том, что Руководящие принципы можно (а от себя добавлю – нужно) использовать при любых обстоятельствах, вне зависимости от стоящих задач. Важно понять, как применить тот или иной принцип и какие из принципов действительно применимы к конкретной ситуации.

Таким образом, Руководящие принципы ITIL^® 4 делают большое дело. Они объясняют, какого способа мышления должен придерживаться сегодня любой профессионал, занятый в управлении услугами.

Руководящие принципы ITIL^® 4 являются неотъемлемой частью системы создания ценности услуг (Service Value System ITIL^® 4), с которой можно познакомиться на курсе «ITIL^® 4 Основы».  А узнать о практическом применении элементов этой системы, таких как потоки создания ценности и практики, можно на курсе «ITIL^® 4 CDS – Создание, предоставление и поддержка услуг».

---